美的正是如此践行的。在全力巩固传统业务优势的同时，积极培育出三条全新的增长曲线：新能源与工业技术业务同比增长 20.6%，展现出强劲的发展势头；智能建筑科技业务增长 9.9%，稳步拓展市场版图；机器人与自动化业务则通过结构调整，不断夯实自身基础。这种 “老业务筑牢业绩底线，新业务拉动增长上限” 的业务格局，让美的成功规避了转型期常出现的业绩断层困境。
尤为值得关注的是，美的中央空调在国内市场的销量已连续多年位居榜首，离心机市场份额更是成功突破 15%。美的在相关多元领域的拓展，并非盲目扩张，而是基于自身深厚的技术积累，实现了自然且稳健的延伸，这极大地降低了转型过程中的风险。美的的新业务并非凭空而生，而是从原有的技术优势中自然衍生而来。
例如，其在压缩机技术方面的深厚造诣，成功延伸至汽车零部件领域；电机技术也顺势拓展到工业自动化领域，不同业务之间形成了强大的技术协同效应，为美的的持续发展注入了源源不断的动力。
内 + 外业务相互赋能：深耕本土，逐鹿海外
美的构建了极具特色的 “中国供全球 + 区域供区域” 全球化运营模式。2024 年，美的海外收入高达 1690 亿元，同比增长 12%，在集团总收入中的占比达到 41.5%。
尤为引人注目的是，自有品牌（OBM）业务在海外收入中的占比已攀升至 43%，这一数据清晰地表明，美的正稳步从 “中国制造” 迈向 “全球品牌”。
在具体的市场策略方面，美的采用了 “深海浅海都要去” 的全面出海战略。
在欧美等发达国家市场，美的敏锐洞察当地消费者需求，推出 DIY 安装空调、积木式热泵等创新产品，精准满足消费者对于个性化、便捷化产品的追求。在东南亚、中东等新兴市场，美的系冰箱在马来西亚、沙特等国家市场份额独占鳌头。
这种差异化的市场布局，恰恰印证了哈佛商学院教授潘卡吉・盖马沃特的论断：“全球化并非单一方向的扩张，而是多维度的适应性渗透。”
与此同时，美的在国内市场大力推进 DTC（Direct To Customer）模式变革，并取得了显著成效。通过 “美云销” 平台，美的成功连接了 3 万家门店，实现了线上线下全渠道的深度融合，电商销售占比已超过 50%。这种 “内外双循环” 的业务模式，让美的能够将国内数字化运营积累的宝贵经验应用于海外市场，同时借助国际市场竞争的压力，反向推动国内业务的升级优化，实现了国内外业务的相互促进、协同发展。
高 + 效竞争力提升：重注研发，高效运营
“科技领先” 始终是美的四大战略主轴中的首要核心。从 2022 年至 2024 年，美的在研发方面的投入累计超过 430 亿元，仅 2024 年一年，研发投入就高达 162 亿元，研发人员在员工总数中的占比达到 11.94%。
如此高强度的研发投入在家电行业中极为少见，但也为美的带来了极为丰硕的成果。截至 2024 年，美的在全球范围内拥有授权专利超过 9 万件，新增参与制订国际标准 14 项，同时还打造了 16 个国家级科创平台，展现出强大的科技创新实力。
美的建立了独具特色的 “三个一代” 研发体系，即探索一代前沿技术，研究一代核心技术，推动一代技术实现产品化。
其中，中央研究院专注于前沿技术的探索研究，事业部研发团队则将主要精力放在将技术转化为实际产品上，二者紧密配合，构建起了一条从实验室到市场的高效快速通道。这一研发模式使得美的在压缩机、电机等核心部件领域始终保持领先地位。例如，美的空调压缩机的全球市场份额位居首位，年销量突破 10 亿台，成功获得吉尼斯纪录认证。
在运营效率提升方面，美的推行的 “T + 3” 模式（接单、备料、生产、发货各 3 天）成效显著，交付周期从 2021 年的 21 天大幅缩短至 12.5 天。通过数字化改造，南沙空调工厂的生产效率提升了 36%，成本降低了 23%。
正如美的创始人何享健所说：“效率是制造业的生命线，在如今的时代，速度已超越规模成为关键因素。” 美的通过持续优化运营流程，不断提升效率，在激烈的市场竞争中占据了有利地位。
硬 + 软综合布局：硬件固本，软件增值
在智能时代的浪潮下，美的深刻领悟到 “硬件为体，软件为魂” 的产品哲学内涵。在硬件制造方面，2024 年，美的新增 37 家国家级绿色工厂，6 家世界级 “灯塔工厂”，合肥洗衣机工厂更是荣获 “可持续灯塔工厂” 称号，这些荣誉充分彰显了美的强大的制造硬实力。
美的通过持续投入，不断提升生产制造环节的智能化、绿色化水平，确保产品质量的稳定性和可靠性。
在软件层面，美的同样成绩斐然。美的自主研发的家居大模型 “美言” 已成功应用于空调、扫地机器人等多种产品，实现了自然语言交互功能，极大提升了用户体验。美居 APP 的注册用户数量已超过 6000 万，IoT 平台设备连接数突破 1 亿台，构建起了庞大且活跃的用户生态。
这种 “软硬融合” 的战略布局，让美的产品从单一的单机智能逐渐迈向全方位的场景智能。例如，COLMO 高端品牌推出的全屋智能方案，通过将各类智能硬件与软件系统深度融合，为用户打造出便捷、舒适、智能的家居生活体验，成为美的 “软硬融合” 战略的典型成功案例。
特别值得一提的是美的 iBUILDING 数字化平台，它犹如智能建筑领域的 “操作系统”，能够高效打通建筑内的交通流、信息流、能源流等关键环节，并且已通过 SOC2 TypeII 等国际权威认证。美的将物理设备数字化，把数字能力产品化，这种创新思路正是传统制造企业向科技服务型企业转型的核心路径，为美的在智能建筑领域的持续发展奠定了坚实基础。
并 + 培创新模式：跨界并购，自主培育
美的采取了 “并购加速转型 + 内培夯实能力” 的双轨创新策略，在创新发展的道路上稳步前行。在并购领域，2016 年，美的成功收购库卡，强势进军机器人领域，为自身在智能制造方面的发展注入强大动力；2024 年，美的控股东芝电梯中国公司，进一步完善了智能建筑领域的业务布局。这些战略性并购并非简单的资本层面扩张，而是高度注重技术协同效应的发挥。
例如，库卡机器人在美的内部生产线得到广泛应用，机器人使用密度达到 640 台 / 万人，有效提升了生产效率和产品质量。
在自主培育方面，美的新能源业务通过合康新能、科陆电子等子公司，积极布局储能、光伏业务。2024 年，美的储能产品获得全球首个系统级 MTBF 认证，这一成果充分体现了美的在新能源领域自主研发能力的不断提升。
这种 “两条腿走路” 的创新模式，既有效避免了完全依靠自主研发可能导致的速度滞后问题，又防范了单纯依赖并购所带来的整合风险。美的中央研究院院长徐成茂曾表示：“并购能够解决从 0 到 1 的突破问题，而持续的内部投入才能实现从 1 到 100 的深度发展。”
正是这种平衡兼顾的创新思维，使得美的在每一个新进入的领域都能够迅速站稳脚跟，并实现持续深入的发展。
机 + 人组织变革：机制创新，人才赋能
美的将强大的组织能力视为实现转型的根本保障。在机制创新方面，通过实施 7 + 3 机制，美的实现了责任、权力、利益与能力的充分匹配。在这种先进的体制机制下，美的不仅在产业发展上取得了巨大成功，还实现了人才密度和厚度的持续提升，产业发展与人才培养形成了良好的良性循环。
在科技人才发展方面，美的精心构建了 “2 + 4 + N” 全球研发网络，在 12 个国家设立了 38 个研发中心，凭借完善的研发体系和良好的发展平台，吸引了全球顶尖技术人才的加入。
同时，美的推行 “三个一代” 人才梯队建设策略，即依靠领军人才突破前沿技术难题，借助骨干人才攻坚核心业务技术，推动青年人才快速成长。这种立体式、多层次的人才结构，为美的多元业务的协同发展提供了强有力的支撑。
方洪波董事长强调：“转型过程中面临的最大挑战并非技术难题，也不是资金问题，而是组织心智的升级。” 美的通过科学合理的分权授权、积极推进扁平化管理，将拥有 5 万人规模的企业打造成数百个充满活力的 “内部创业团队”，充分释放出了员工的创新活力和创造力。
启示：转型是必答题，而非选择题
美的的转型实践为众多传统制造企业揭示了一条清晰的进化路径：转型并非要抛弃主业，而是要重新定义主业的内涵与外延；不是简单地进行多元化扩张，而是构建具有强大技术协同效应的生态体系；不是被动地适应市场变化，而是主动出击创造未来发展机遇。
美的的六大策略相互关联、相辅相成，共同构成了一个完整且高效的体系：合理的业务组合明确了企业发展方向，精准的市场布局拓展了发展空间，强大的创新能力成为发展的核心引擎，多元的产品形态作为价值载体，有效的成长路径提供了方法指引，坚实的组织保障奠定了成功基础。
对于那些正面临转型焦虑的企业而言，美的的经验无疑具有重要的借鉴意义。转型并非是一场颠覆性的革命，而是一场系统性的进化过程。企业可以从自身现有的业务中深入挖掘技术延伸点，在熟悉的市场环境中积极测试新模式，通过小步快跑的方式降低试错成本。正如美的年报中所表达的：“翻越山峰的目的并非仅仅停留在山顶，而是为了让我们看到山峰后面那无限的可能。”
在这个充满不确定性的 VUCA 时代，唯一不变的就是变化本身。美的的转型故事深刻地告诉我们：在危机中孕育新机，在变局中开拓新局，关键在于企业既要有坚定的战略定力，又要有果敢的变革勇气。
您的企业是否也正站在转型的十字路口？或许可以从美的的经验中探寻属于自己的 “转型密码”。
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